• Владислав Пелих

Гнучкість проти коронавірусу


Пандемія COVID-19 стала одним найбільших потрясінь для бізнесу та економіки в сучасній історії. Хоча в Китаї, Іспанії, Італії та Німеччини з кожним днем ​​виявляють все менше нових випадків зараження, економічні наслідки пандемії будуть відчуватися ще довго. Скорочення доходів і витрат споживачів позначиться на всіх секторах національних економік, а конкуренція перейде в режим битви за виживання.

Вийти з кризи з найменшими втратами і готовністю до подальшої конкуренції більше шансів у тих, хто здатний швидко реагувати на зміни. Багато опитаних McKinsey генеральні директори європейських і азіатських банків і телекомунікаційних компаній розповіли, як гнучка модель ведення бізнесу допомогла їм під час пандемії. Структурна гнучкість дозволила ціфровізувати канали та збільшити онлайн-продаж на 100-400%, перевести співробітників на віддалений режим роботи і впоратися з невизначеністю. Гнучкий підхід також допоміг одному з європейських рітейлерів відкрити новий інтернет-магазин всього за 13 тижнів, забезпечивши стрибок цифрової виручки.

Гнучкість допомагала і за нинішньої кризи. Дослідження McKinsey, проведене до початку пандемії COVID-19, показало, що організації з різних галузей можуть поліпшити свої фінансові показники на 20-30%, ефективність операційної діяльності на 30-50%, задоволеність клієнтів і залучення співробітників - на величину до 30 пунктів.

На основі великого масиву даних, отриманих за підсумками комплексного вивчення в 2015-2020 роках двадцяти з гаком проектів цифрових і операційних перетворень, а також опитування компаній під час пандемії ми виявили шість обов'язкових елементів нових операційних моделей, які можуть стати основою успішної конкуренції під час і після закінчення пандемії.

Технології: інвестиції в API, мікросервіси, хмарні рішення і автоматизацію ІТ

Кількість великих ІТ-релізів у традиційній компанії зазвичай становить від 3-4 до 10-12 в рік. У той же час у цифрових гравців за рахунок поділу великих монолітних ІТ-систем, що покривають безліч функцій, на гранулярні системи - мікросервіси, кожен з яких надає одну спеціалізовану функцію, і завдяки повній автоматизації процесу ця величина може досягати півмільйона релізів. Для ліквідації відставання доведеться забути про поділ між бізнесом та ІТ-службою та розглядати будь-яку компанію як технологічну. Це означає використання передових інструментів розробки ПО, публічних і приватних хмарних платформ, автоматизацію складання, тестування, впровадження та експлуатації ІТ-систем і перехід до безперервного розвитку ІТ ( «Continuous Delivery»). Приклади показують, що традиційні гравці можуть підвищити кількість релізів до 40 тис. на рік і передавати новий код в виробництво всього за 2-3 хвилини. Це дає можливість тестувати версії продуктів та максимально швидко приймати рішення про їх масштабування або адаптації, в тому числі за рахунок поглибленої аналітики. Опитування компаній під час пандемії показало, що інструменти Continuous Integration / Continuous Delivery (CI / CD) стали критичним важливим інструментом для віддаленої розробки та впровадження програмного забезпечення.

Персонал: нові моделі поведінки та інструменти

Під час пандемії до 70% співробітників компаній різних індустрій перейшли на віддалений режим роботи. Хоча минулі дослідження показують, що розподіл команд по декількох точках призводить до падіння продуктивності на 20% з кожною новою локацією, для багатьох сама можливість продуктивної роботи на «віддаленості» стала сюрпризом. Компанії, які до цього не інвестували в інструменти та обладнання для дистанційної роботи, були змушені стати на цей шлях. Великі корпорації зіткнулися з іншим викликом: вони змушені адаптувати потоки технічних фахівців з компаній, які припинили існування або скоротили штат. У всіх типах компаній, які раніше не думали про наради з дому, стався зсув корпоративного етикету в сторону онлайну. Опитані керівники масово відзначають плани щодо відмови від частини офісних приміщень на користь тимчасової оренди коворкінг, програми таргінг найму технічних фахівців і залучення співробітників з інших країн і регіонів, в тому числі для віддаленої роботи в центрах по обслуговуванню клієнтів.

Партнерства: нові учасники і моделі

Адаптація каналів і продуктів до умов карантину змушує створювати нові партнерства. Мета - отримувати продукти, послуги або компоненти клієнтського досвіду швидше і дешевше. Наприклад, для створення антикризових пакетів послуг телекомунікаційні оператори вступають в альянси з комерційними провайдерами, фінансовими компаніями і стрімінговимі сервісами. Інший поширений тип нових партнерів - служби таксі і доставки. При створенні власних цифрових сервісів з нуля або їх масштабування пізно увійшли на цей ринок гравців мало інших альтернатив, окрім провайдерів публічних хмарних сервісів. У посткоронавірусному світі посилиться роль партнерських послуг, включаючи моделі «програмне забезпечення як послуга» (SaaS) і «платформа як послуга (PaaS)», де компанії можуть отримувати готовий для використання функціонал через веб-інтерфейс або навіть через API. Таким чином, конкурентна позиція в світі після короновіруса буде багато в чому визначатися позицією в екосистемах з взаємним доступом їх учасників до API один одного.

Стратегія: безперервний контакт з клієнтом

Цифровізація, відкритий доступ до інформації та гнучкі підходи до роботи дозволяють конкурентам копіювати підходи і продукти один одного протягом лічених тижнів. У цій ситуації на перший план виходить здатність вибудувати безперервний контакт з клієнтами, щоб розуміти нюанси їх поведінки і пропонувати персоналізовані продукти в режимі реального часу. Опитані компанії відзначали, що щодня оновлювані дешборди з аналітикою за сегментами, каналам і продуктам допомогли їм під час пандемії швидше відреагувати на ситуацію. У міру виходу індустрій з кризи ми очікуємо розширення використання поглибленої аналітики. Наприклад, застосування штучного інтелекту в маркетингу і продажах вже приносить лідерам до 5-10% додаткової виручки, а автоматичне тестування версій цифрового продукту на різних групах користувачів дозволило великому європейському банку підвищити конверсію продажів на 50%.

Структура: прискорення інфообміну за рахунок скорочення рівнів ієрархії і делегування повноважень

Традиційна корпоративна структура, для якої характерна роз'єднаність підрозділів і рішення крос-функціональних завдань проектними групами і комітетами, недостатня для оперативної реакції на зміни. З цієї причини з 2015 року десятки компаній по всьому світі почали перебудову, створюючи групи крос-функціональних команд (трайб) на основі продуктів, сегментів або клієнтських взаємодій з компанією. Їм були делеговані повноваження по роботі з клієнтами, прийняття рішень по продуктах і процесах, ІТ-розробки і експлуатації. При цьому багато збільшили норми керованості і вийшли на всього один рівень управління між вищими керівниками і крос-функціональними командами. Зниження числа переданих завдань і затримок у передачі інформації дозволило прискорити виведення продуктів на ринок на порядок, а також скоротити потребу в координації до 50%. У порівнянні з компаніями, які тільки почали застосовувати гнучкі підходи для реакції на COVID, найбільш просунуті під час пандемії змогли запускати продукти, аналогічні конкурентним, в середньому на 10 днів швидше.

Процеси: дебюрократизація і впровадження нових циклів планування

В умовах пандемії компанії змушені діяти в жорстких часових рамках, оперативно коригуючи довгострокові і короткострокові пріоритети, а також адаптуючи структуру капітальних і операційних витрат до обставин. Компанії з гнучкими операційними моделями вже впровадили квартальні і двотижневі цикли планування - вони дозволяють відслідковувати і коригувати плани на основі фактичних результатів. Більшість опитаних директорів з різних країн і індустрій, від телекому до фармацевтики, наголосили на важливості гнучких підходів в управлінні (вони дозволяють згладити складності переходу), а також ключову роль гнучкого квартального планування (QBR), який дозволяє оперативно відповідати на виклики пандемії і перепріоритизувати мету і ресурси в робочому режимі.

Комплексна трансформація

Криза запустила зміни, які змушують учасників ринку шукати способи створення продуктів і послуг для клієнтів з більшою швидкістю і найменшими витратами, а також винесла суспільство і бізнес на новий рівень цифровізації.

Раніше компанії впроваджували елементи гнучкої моделі в залежності від пріоритетів і готовності. Нова реальність вимагає прискорення комплексного підходу до трансформації. На думку опитаних керівників, це ключова умова незалежно від масштабу впроваджень.


Оригінал - https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/832109


Переклав - Владислав Пелих

Контакти

Громадська школа бізнесу - бізнес-школа, орієнтована на співпрацю з державними органами влади та міжнародними фондами з метою прискорення розвитку бізнесу та створення культури розвитку у суспільстві. Бізнес-школа фокусується на створенні освітніх центрів для підприємців та бізнесу у формі державно-приватного партнертства, щоб підприємці не лише розвивались самі, але і розвивали суспільство, яке їх оточує, і ефективно розвивали свою країну.

79035, Україна, м. Львів,

вул. Зелена, 109

4-й поверх,офіс 428

Електронна адреса: 

bc-school@bc-school.com.ua

Контактна особа:

Руслан Бельтюков

+380 067 674 17 17
ruslan.beltyukov@uabl.org

© Business Community School, 2018 - 2020. Усі права захищено.

  • Black YouTube Icon