• Владислав Пелих

Чек-лист ІТ-стартапу на початковій стадії розвитку

У акселератора ФРІІ роботу зі стартапами починають з того, що намагаються визначити, на якій стадії розвитку перебуває компанія. Чому саме з цього? В цілому, велика частина проблем у стартапів з'являються від відсутності фокусу: підприємці здійснюють багато непотрібних дій, не концентруючись на тому, що приведе їх бізнес до точки беззбитковості. Щоб зрозуміти, які дії компанії необхідно зробити зараз, потрібно визначити, на якому етапі розвитку вона знаходиться. Для цього у ФРІІ використовується такий інструмент, як дорожня карта або road map.


Ми виділяємо в розвитку ІТ-стартапів три великі етапи - пошук і вивчення клієнтів, тестування каналів продажів і масштабування. У цьому матеріалі ми покроково розглянемо першу велику стадію розвитку стартапу - Customer Discovery, пошук і вивчення клієнтів. Зазвичай оборот компаній на цій стадії не перевищує 100 тисяч рублів. Які кроки має зробити ІТ-стартап, щоб впевнено перейти до наступної стадії - тестування каналів продажів?


На кожному із зазначених нижче підетапів є певні нюанси і труднощі, які ми розберемо на прикладі реальних кейсів стартапів, які пройшли акселерації у ФРІІ. Для початку - шматочок road map, де перераховані всі шість кроків на етапі Customer Discovery, які потрібно проходити знову і знову, поки кількість продажів не перевалить за потрібний кордон.

Дана схема заснована на методології Lean Startup ( «ощадливий стартап»), на основі якої і будується у ФРІІ робота з проектами. Вкрай важливим процесом в цій методології є Customer Development - «розвиток клієнтів». Першою стадією розвитку стартапу за методологією є Customer Discovery - пошук і вивчення клієнтів. Ця стадія дозволяє перевірити попит на продукт, основними інструментами тут є проблемні інтерв'ю-рішення з платоспроможними клієнтами і користувачами, які дозволяють перевірити гіпотези і отримати зворотній зв'язок по продукту. Розберемо кожен крок, який повинен зробити ІТ-підприємець, перш ніж продавати продукт в каналах.

Крок перший - Формулювання ціннісної пропозиції

Продаж продукту неможливий без формулювання чіткої і зрозумілої ціннісної пропозиції, заточеної під проблеми клієнта. За метафоричної класифікації ФРІІ продукти можна умовно розділити на кілька категорій. За ступенем гостроти проблеми, під яку заточене рішення, продукти діляться на «ліки від болю» і на «вітамінки». Якщо забудеш «випити вітамінки», нічого поганого не станеться. Якщо ж є гострий біль, то про неї не можна не думати, треба якось вирішувати проблему ( «прийняти ліки») і як можна швидше.


Інша сегментація - «фітнес» і «косметика». Є проблема - треба прийти в форму. Можна піти на фітнес, це довго, важко, потрібно ретельно працювати. А можна нанести «косметику» і виглядати краще без особливих зусиль. Якщо застосувати цю метафору до ІТ-продуктів, то перший тип продуктів впроваджувати складно і трудомістко, другий же - досить легко, і це не займає багато часу. Наприклад, потрібно просто показати клієнту особистий кабінет.


З «косметикою» замовник не думає про складнощі і терміни впровадження, а просто бере і ставить продукт. Відповідно, і продавати такі рішення легше. Якщо говорити про складність продажів, то ІТ-продукти з цієї класифікації можна поділити на 4 типи:

Визначивши, до якого сектору відноситься ваша ціннісна пропозицію на даний момент, можна спробувати змінити його так, щоб процес продажу йшов простіше. Спростивши процес впровадження (пересунувши продукт з сегменту «фітнес» в сегмент «косметика»), продажу B2B-рішень можна значно прискорити. Ну і ще один спосіб зробити це - обрати собі за мету інше ЛПР, для якого проблема більш актуальна.

Приклад з акселератором: проект VeeRoute - автоматизація транспортної логістики для бізнесу. Раніше засновник проекту Владислав Кудінов приходив до СТО інтернет-магазинів і говорив: у нас є класний продукт по автоматизації служби доставки. У цей момент технічний директор найчастіше починав задавати питання по впровадженню, намагався з'ясувати номер релізу, на чому продукт написаний - тобто ставив питання, не пов'язані із суттю проекту та можливою вигодою компанії від впровадження системи. Все це відбувалося через те, що перед CTO ніколи не стояло завдання оптимізації витрат на транспортну логістику (для них ефективність бізнесу не так важлива), тому зацікавити СТО було практично неможливо (єдиний виняток - це компанії, в яких CTO є засновником бізнесу, але це не часто зустрічається). У цьому випадку, якщо впровадження - довгий і складний процес ( «фітнес» в нашій класифікації), то швидше за все, СТО відмовиться. Так найчастіше і відбувалося. Тоді Владислав вирішив змінити тактику. Він приходив до генеральних директорів компаній і говорив приблизно наступне: дивіться, середній чек вашого інтернет-магазину 3000 рублів, з кожної доставки ви заробляєте 50 рублів, а на саму доставку витрачаєте 300 рублів. Якщо ви почнете використовувати VeeRoute, то на кожній доставці зможете економити від 20% до 30%, тобто 60-90 рублів, за рахунок цього прибуток з кожної доставки подвоїться! Тепер цінність продукту яскраво виражена, проблему, яку він вирішує, можна віднести до «болю». Далі генеральний директор запитує: а що потрібно впровадити, чи багато процес впровадження забере часу і ресурсів?

Тут VeeRoute придумав хак: у всіх компаній системи різні, і хлопці зробили Rest API, через яку за пару тижнів можна впровадити VeeRoute в будь-яку систему від SAP до 1С і самописних систем. Таким чином, за складністю впровадження продукт перемістився в сегмент «косметика».

Крок другий - Проблема підтверджена

Це наступний крок, до якого потрібно переходити, коли вже є клієнти, які детально готові розглянути ваше рішення. Необхідно підтвердити за допомогою спілкування з клієнтами, що у них дійсно є така проблема (вони самі про неї можуть і не замислюватися).

У чому різниця на цьому етапі в В2В- і В2С-компаніях? В2В-компаніям треба відштовхуватися від клієнтських інтерв'ю: ходити по потенційних клієнтах і питати, чи є у них така проблема, і чи потрібен їм такий спосіб її вирішення, а якщо немає, то що потрібно змінити в концепції. У акселератора ми постійно повертаємо компанії, які вже почали тестувати різні канали продажів, до етапу Customer Discovery, щоб вони поспілкувалися з клієнтами і зібрали з них зворотний зв'язок. Найчастіше, це веде до того, що продукт сильно змінюється. Наприклад, випускник 4-го набору акселератора ФРІІ StartExam спочатку намагався зробити масовий продукт - загальне IT-рішення для тестування персоналу для будь-якого бізнесу. Коли члени команди особисто поспілкувалися з ЛПР з декількох десятків компаній-потенційних клієнтів, то стало ясно, що масове ІТ-рішення, яке не приземлене на контекст індустрії, має невисоку цінність. У кожного клієнтського сегмента (FMCG, роздрібні мережі, автодилери і т.д.) проблеми з персоналом, процеси і самі бізнес-метрики, з якими треба працювати, сильно відрізняються. Наприклад, проблемою для міжнародних FMCG-компаній є оцінка ефективності багатомільйонних інвестицій в навчання персоналу. Проблемою ж роздрібних мереж є невиконання продавцями-консультантами стандартів роботи і планів продажів, їх недостатня мотивація і висока плинність. Відповідно, для кожного клієнтського сегмента продукт потрібно адаптувати, змінювати ціннісну пропозицію, напрацьовувати кейси, що і зробили в StartExam. Фокусування на декількох ключових сегментах ринку дозволила збільшити середній чек з 90 тисяч рублів на рік до 620 тисяч рублів на рік, покращилися і фінансові результати компанії.

У випадку з B2C на цьому етапі треба опитувати велику аудиторію, щоб знайти тих, кому цікаво це рішення. Потім варто поспілкуватися з ними і дізнатися, чому їм це потрібно. Спочатку - пошук клієнтів під своє рішення, потім - перебудова маркетингу під них. Виявивши причини, за якими клієнти купують ваш продукт, ви швидше знайдете ефективні канали залучення цих клієнтів.

Як цією порадою скористався випускник 4-го акселератора ФРІІ - компанія iPictory? Співзасновник проекту Кирило Гурбанов і решта команди поспілкувалися з десятками клієнтів, які вже користуються їх додатком для замовлення друку фотографій і фотосувенірів з доставкою, щоб виявити ключові причини, за якими клієнти використовують сервіс. Клієнтів запитали, навіщо вони взагалі друкують фотографії? Чому саме через додаток? Які є альтернативи, і чому вони не влаштовують клієнтів? Чи є ще якісь бар'єри до друку фотографій?


Ось основні висновки:

1. Якщо друкувати фотографії в фотокіоску, то потрібно спочатку скинути фотографії на флешку, потім прийти до кіоску, відстояти чергу і через кілька днів повернутися, щоб забрати готову продукцію. Це забирає чимало часу.

2.Крім того, на екрані фотокіоску фотографії видно погано, він відсвічує. Це може привести до того, що однакові фотографії роздруковують двічі. Загалом, в цьому плані дисплей смартфона куди зручніше.

3.Роздрукувати також можна з комп'ютера, але в принтері вдома або на роботі зазвичай немає спеціального паперу. Більш того, смартфон в цьому випадку також виграє, так як спочатку всі фотографії зберігаються там.

4.З'ясувалося, що дуже багато людей замовляють фотографії в подарунок, хоча до цього команда була впевнена, що більшість клієнтів роблять замовлення для себе.

5.У людей є проблема вибору фотографій. Наприклад, після повернення з відпустки в фотоплівці на смартфоні можуть накопичуватися сотні, а іноді і тисячі знімків. І люди начебто і хочуть їх надрукувати, але до розбору фотографій не доходять руки.

Виявивши ці причини, а також виділив кілька клієнтських сегментів, проект сформулював більш чіткі заклики для рекламних оголошень і таргетував їх на потрібну аудиторію. В результаті середню вартість залучення клієнта (CPA) вдалося знизити в 2 рази, і вона стала в два рази менше середнього доходу з користувача (ARPU), тобто економіка компанії зійшлася (про це - наступний крок).

Крок третій - Моделювання економіки

Цей етап в методології замінює класичний бізнес-план: змодельована економіка компанії дає розуміння, чи є у проекту взагалі перспективи. Як заздалегідь прорахувати unit-економіку проекту, ще не маючи значної кількості продажів? Є дуже багато різних метрик, але рахувати їх всіх немає сенсу.

Найбільш простий і зрозумілий спосіб моделювання економіки запропонував інструктор ФРІІ Ілля Красінський: по його формулі необхідно вирахувати всі три метрики, щоб зрозуміти, чи сходиться економіка проекту. У 60% команд економіка не сходиться: витрати на залучення користувача (CPA) більше, ніж дохід з нього (ARPU). Спрощено: щоб залучити покупця, ми витрачаємо 100 рублів, а на виході отримуємо з нього всього 10 рублів.

Зміст формули дуже простий: чим більше користувачів ви можете залучити і чим менше ціна залучення, тим більший ваш прибуток. У кожного з проектів є ключова метрика, сфокусувавшись на якій, можна значно поліпшити показники. Як вона виявляється?

Щоб розібрати економіку проекту більш детально, в акселератора використовується така табличка:

Розклавши економіку бізнесу за цими метриками, потрібно спробувати «підкрутити» кожну метрику по черзі, простеживши, як це відіб'ється на прибутку. У кожної метрики є «плече» - максимум, до якого її можна збільшити / зменшити в кожному конкретному випадку. Наприклад, середній чек до нескінченності збільшувати не вийде. Відповідно, попрацювавши з цією табличкою, потрібно знайти «вузькі місця», де зосереджені обмеження по зростанню конкретного проекту. «Розширивши» їх, можна отримати разовий дохід. Такі вузькі місця ми і називаємо ключовими метриками. Щоб виявити, яка з метрик є «вузьким горлечком» вашої воронки, потрібно по черзі прорахувати, як змінюється конверсія, вартість залученого користувача, дохід з платоспроможного клієнта, числа користувачів і ін. впливає на прибуток, і стане зрозуміло, над чим варто працювати в першу чергу.

Приклад: компанія Depo.fm після концентрованої роботи над метриками з Іллею Красінський зрозуміла, що ключовий метрикою для них є конверсія в заповнену заявку (компанія займається підбором запчастин для автомобілів). Команда проаналізувала поведінку користувачів в Yandex Вебвізор. Стало зрозуміло, що найбільше людей «відвалюється» на формі подачі заявки: інтерфейс для них незрозумілий і незручний. У підсумку після поліпшення (= спрощення) інтерфейсу і зменшення кількості кліків по формі, які вимагаються від користувача, конверсія в заповнену заявку збільшилася: була 10%, а стала 12,5%. Як стверджує співзасновник компанії Владислав Кармак, на конверсію позитивно вплинула і нова верстка мобільної версії сайту.

Результати Depo.fm за період акселерації можна побачити на слайді:

Четвертий крок - Готовий прототип

Щоб почати продавати продукт, потрібний прототип - мінімальний життєздатний продукт (MVP). Трекер ФРІІ Євген Калінін стверджує, що термін розробки будь-якого продукту можна зменшити в 6 разів. Рішення просте - приходиш до розробника, кажеш: потрібно скоротити терміни в стільки-то раз. Ідеш, він починає думати, як жити з цим, і виявляється, що це дійсно можливо. Так, заради цього, швидше за все, доведеться відмовитися від якихось фіч, і продукт буде далекий від ідеалу. Але за допомогою MVP вже можна буде зрозуміти, чи підходить це рішення для ваших клієнтів. Відштовхуючись від MVP і фідбек потенційних клієнтів, можна вже йти далі до повноцінного продукту.

Той факт, що на розробку MVP потрібно зовсім небагато часу, підтверджують результати численних хакатонів, які проводяться зараз мало не кожні вихідні. В процесі хакатонів стає зрозуміло, що на створення мінімального продукту вистачить і пари днів концентрованої роботи. Цю тезу підтверджує і досвід однієї з команд 3-го набору акселератора ФРІІ - MoneyHero / EasyScript, яка навчилася створювати MVP і перевіряти попит на нього протягом трьох днів. Досвід команди детально описаний в матеріалі «Pivot: підводні камені і висновки на прикладі стартапу MoneyHero».

П'ятий крок - Рішення підтверджено

Можна привітати себе з переходом на цей етап, якщо користувач задоволений покупкою: заплатив гроші, порекомендував друзям, скоїв повторну покупку. Які тут можуть бути підводні камені? Клієнт може скористатися послугою, але не заплатити за неї. Поки гроші не перераховані на рахунок, може статися все, що завгодно. Не кажучи вже про те, що у unit-економіки компанії може бути багато обмежень: наприклад, економіка може зійтися тільки при повторній покупці, або необхідний високий рівень віральності - щоб клієнт рекомендував друзям продукт і т.д. Тут в більшості випадків розгортається боротьба за збільшення середнього чека: це найпростіший спосіб домогтися збіжності економіки. Як правильно розрахувати, на скільки можна збільшити середній чек і які нові функції додати, щоб клієнти продовжували купувати продукт? Знову ж таки, тут необхідно провести інтерв'ю з клієнтами.

Наведемо приклад стандартного інтерв'ю-рішення з метою виявити адекватний рівень вартості продукту. До керівника трекінгу стартапів ФРІІ Артему Азевича якось на заході підійшов засновник проекту, розповів про продукт і запитав: Артем, а ти купиш у нас таке рішення за 3 умовних одиниці? Артем відповів, що купить. Далі фаундер запитав, чи купить Артем продукт за 4 одиниці, з умовою додавання певних функцій. Він погодився. Наступне питання фаундер вже звучало так: а що потрібно зробити, щоб ти погодився заплатити 5 одиниць? Артем задумався над цим, накинув пару ідей. А за 6 одиниць? Тут Артем вже сказав, що 6 - це нереально багато для такого продукту.

За допомогою такого інтерв'ю фаундер з'ясував, за скільки потенційний клієнт буде готовий купувати продукт, і яку цінність необхідно додати, щоб збільшити середній чек. Висновок: потрібно спілкуватися з клієнтом і з'ясувати у нього, за що саме він готовий платити більше.

Шостий крок - Перші продажі

Після звершення перших ручних продажів, які роблять самі засновники, можна переходити до тестування різних каналів (наприклад, контекстної реклами). Однак трекери ФРІІ постійно відправляють команди, які вже продають в каналах, проводити інтерв'ю з клієнтами, навіть якщо кілька перших продажів вже зроблено. Цьому є дві причини: по-перше, без Customer Discovery розібратися в потребах клієнта взагалі неможливо. А по-друге, має бути якась певна статистично вірна кількість продажів, щоб з упевненістю переходити на наступний етап. Як визначити, скільки продажів потрібно для цього?

Для різних типів бізнесу це кількість продажів різна. Щоб зрозуміти, яка кількість необхідно для кожного конкретного проекту, ми використовуємо такий інструмент, як Space-модель (Supplier - постачальник, Product - продукт, Average Revenue Per User - середній чек, Customer - кількість клієнтів, Evaluation - прийняття рішення про купівлю). Інструмент розроблений RIS Ventures:

Перший варіант бізнес-моделі - це рішення масової проблеми, кількісний підхід: проблема зрозуміла, і від вас як від постачальника рішення не потрібно експертизи і занурення в ситуацію кожного конкретного клієнта, середній чек - невеликий, потенційних клієнтів - багато, продукт - типовий і простий у використанні, рішення про купівлю приймається легко і в короткі терміни. Другий варіант бізнес-моделі - це якісний підхід: вирішується конкретна значуща для клієнта проблема, від вас як від постачальника потрібно глибока діагностика цієї проблема, число клієнтів - невелике, високий ступінь персоніфікації продукту, він складний для розуміння, високий середній чек, довгий термін прийняття рішення про покупку. І є проміжні моделі. В ідеалі, щоб unit-економіка сходилася, потрібно привести кожен з цих елементів в одну площину, одне коло SPACE-моделі. Щоб побудувати цю модель для вашого продукту, потрібно відповісти на наступні питання:

Часто буває, що один з компонентів моделі вибивається з кола, наприклад, середній дохід на платоспроможного клієнта в рік невеликий, потенційна кількість клієнтів велика, але продукт складний для розуміння, а значить, клієнтський сервіс зажадає значних ресурсів. В цьому випадку можна подумати, як зробити продукт більш зрозумілим для клієнтів.


Побудувавши SPACE-модель, можна виявити приблизну кількість продажів, необхідну для підтвердження попиту і переходу до тестування каналів продажів (наприклад, контекстної реклами). В цьому питанні ми в акселераторі відштовхуємося від середнього доходу з користувача за рік. Якщо ваш середній дохід менше $ 500, то приблизну кількість продажів, які потрібно зробити - 200. Для бізнесу із середнім доходом на рік від $ 500 до $ 20 тисяч необхідну кількість продажів - від 30 до 70. Якщо цифра перевищує $ 20 тисяч - то необхідно всього 5 продажів , щоб переходити до тестування каналів.

Використовуючи дану схему при розвитку ІТ-бізнесу, можна заощадити значну кількість грошей, які стартапи часто необдумано витрачають на маркетинг, так і не перевіривши як слід попит на продукт. Сподіваємося, інформація буде вам корисна. Слідкуйте за публікаціями в нашому блозі!

Джерело: https://habrahabr.ru/company/friifond/blog/283766/

Переклад українською Михайло Чорний

Громадська школа бізнесу - бізнес-школа, орієнтована на співпрацю з державними органами влади та міжнародними фондами з метою прискорення розвитку бізнесу та створення культури розвитку у суспільстві. Бізнес-школа фокусується на створенні освітніх центрів для підприємців та бізнесу у формі державно-приватного партнертства, щоб підприємці не лише розвивались самі, але і розвивали суспільство, яке їх оточує, і ефективно розвивали свою країну.

79035, Україна, м. Львів,

вул. Зелена, 109

4-й поверх,офіс 428

Електронна адреса: 

bc-school@bc-school.com.ua

Контактна особа:

Руслан Бельтюков

+380 067 674 17 17
ruslan.beltyukov@uabl.org

© Business Community School, 2018 - 2020. Усі права захищено.

  • Black YouTube Icon